KPI менеджера з продажу: які показники рахувати і як не вбити мотивацію

Керівники часто зводять KPI менеджера до однієї цифри: сума закритих угод за місяць. Порахувати її просто, але сама по собі вона майже нічого не пояснює. Вона не показує, скільки дзвінків зробив менеджер, на якому етапі губляться угоди і чи взагалі залежав результат від його дій, а не від сезону, ціни чи якості лідів. Робочий набір показників поєднує дії, які менеджер контролює, з проміжним і кінцевим результатом, і формулюється так, щоб команда бачила прогрес до кінця місяця, а не тільки підсумок.

Чому план у грошах сам по собі не працює

Сума виручки або кількість закритих угод, це показник результату. Він приходить у кінці циклу продажу, часто через кілька тижнів після перших дій менеджера. Якщо керівник дивиться тільки на цю цифру, він дізнається про проблему тоді, коли виправити щось у поточному місяці вже пізно.

Другий недолік: результат залежить не тільки від менеджера. На нього впливають сезонність попиту, якість лідів з маркетингу, ціна і наявність товару на складі. Коли план побудований лише на грошовому результаті, команда, яка отримала слабких лідів, виглядає так само погано, як команда, що просто погано працювала.

Дії, проміжний результат і кінцевий результат

Щоб бачити причину відхилення раніше, показники варто розділити на три рівні.

Показники дії менеджер контролює майже повністю. Показники результату залежать ще й від зовнішніх факторів. Поєднання рівнів дає керівнику можливість втрутитися посеред місяця, а не тільки констатувати підсумок наприкінці.

Скільки показників тримати в мотивації

Перелік з десяти чи двадцяти пунктів розпорошує увагу команди: менеджер не може одночасно тримати в фокусі стільки різних цілей і зрештою оптимізує ті кілька, які найлегше виконати. Практичний підхід: три-п’ять показників на роль, з яких один-два стосуються дій, один-два проміжного результату і один кінцевого.

Набір відрізняється для нового і досвідченого менеджера. Новачок у перші місяці ще не має стабільної воронки, тож для нього показники дій та швидкості проходження першого циклу угоди важливіші за суму виручки. Досвідчений менеджер, навпаки, здатний нести більшу частку відповідальності за фінансовий результат.

Коли KPI підтримує команду, а коли її демотивує

Показник шкодить мотивації, коли формула побудована так, що менеджер втрачає всю премію через одне відхилення, навіть якщо решта роботи виконана добре. Різка межа без проміжних рівнів заохочує підганяти цифри в останній день місяця замість того, щоб працювати рівномірно.

Другий ризик, це різне розуміння показника в різних частинах компанії. Якщо відділ продажів і фінансовий відділ по-різному рахують, що вважати кваліфікованим лідом чи закритою угодою, звіти розходяться, а керівнику доводиться пояснювати команді, чому цифра з дашборда не збігається з розрахунком премії. Питання визначень і єдиних знаменників для конверсій детальніше розібрано в матеріалі про управлінську звітність і дашборд продажів.

Показник підтримує мотивацію, коли менеджер бачить свою динаміку в реальному часі, розуміє формулу нарахування премії заздалегідь і має можливість обговорити межові випадки з керівником, а не дізнається про штраф постфактум.

Де зафіксувати показники, щоб команда бачила їх однаково

Показники прив’язані до етапів воронки в CRM, тому їхня точність залежить від того, наскільки чітко описані самі етапи і обов’язкові поля на кожному з них. Якщо два менеджери по-різному розуміють, коли угода переходить у статус кваліфікованої, показник проміжного результату для них рахує різні речі під однією назвою.

Регулярний контроль показників і корекцію плану протягом місяця, а не тільки в кінці, найчастіше бере на себе керівник відділу. Коли в компанії немає штатного керівника на повну ставку, цю функцію може взяти на себе зовнішній фахівець у форматі part-time, як описано в матеріалі про керівника відділу продажів на аутсорсі.

Формат роботи над системою показників

У лінійці послуг AKORDO пакетна пропозиція відділ продажів під ключ включає опис процесу продажу, стандарти роботи команди, критерії оцінки дзвінків і звітність для керівника, а результат роботи перевіряють за регулярністю фіксації обов’язкової наступної дії у відкритих угодах, дотриманням менеджерами етапів воронки, повнотою посадових інструкцій і терміном виходу нових менеджерів на самостійні угоди. Орієнтир терміну для цієї пропозиції становить від 8 тижнів, а вартість систематизації та розвитку відділу продажів за каталогом складає $1 600-3 300. Точний обсяг і суму визначають після безкоштовної консультації.

Якщо в компанії вже є CRM і потрібен лише регулярний контроль над показниками без перебудови всього відділу, для цього в каталозі є керівник відділу продажів на аутсорсі, а для управлінського екрана з цифрами, зрозумілими всій команді, послуга дашборд і звітність для керівника.

Питання перед стартом

Скільки показників має бути в мотиваційній схемі одного менеджера?

Універсального числа немає, але практика тримається в межах трьох-п’яти показників на роль, щоб команда могла тримати їх у фокусі одночасно.

Чи можна побудувати KPI без CRM?

Технічно можна вести облік вручну, але точність і швидкість перевірки показників різко падають. Прив’язка до CRM дає єдине джерело даних для всієї команди і виключає суперечки про те, чий запис правильний.

Обговорити систему показників для вашого відділу можна на безкоштовній консультації.