KPI менеджера по продажам: какие показатели считать и как не убить мотивацию

Руководители часто сводят KPI менеджера к одной цифре: сумма закрытых сделок за месяц. Считать её просто, но сама по себе она почти ничего не объясняет. Она не показывает, сколько звонков сделал менеджер, на каком этапе теряются сделки и зависел ли результат вообще от его действий, а не от сезона, цены или качества лидов. Для растущих компаний в Казахстане, Узбекистане, Грузии и Молдове, где отдел продаж часто расширяется быстрее, чем успевают меняться регламенты, рабочий набор показателей сочетает действия, которые менеджер контролирует, с промежуточным и конечным результатом.

Почему план в деньгах сам по себе не работает

Сумма выручки или количество закрытых сделок, это показатель результата. Он приходит в конце цикла продажи, часто через несколько недель после первых действий менеджера. Если руководитель смотрит только на эту цифру, он узнаёт о проблеме тогда, когда исправить что-то в текущем месяце уже поздно.

Второй недостаток: результат зависит не только от менеджера. На него влияют сезонность спроса, качество лидов из маркетинга, цена и наличие товара на складе. Когда план построен только на денежном результате, команда, получившая слабых лидов, выглядит так же плохо, как команда, которая просто плохо работала.

Действия, промежуточный результат и конечный результат

Чтобы видеть причину отклонения раньше, показатели стоит разделить на три уровня.

Показатели действия менеджер контролирует почти полностью. Показатели результата зависят ещё и от внешних факторов. Сочетание уровней даёт руководителю возможность вмешаться посреди месяца, а не только констатировать итог в конце.

Сколько показателей держать в мотивации

Список из десяти или двадцати пунктов рассеивает внимание команды: менеджер не может одновременно держать в фокусе столько разных целей и в итоге оптимизирует те несколько, которые проще всего выполнить. Практичный подход: три-пять показателей на роль, из которых один-два касаются действий, один-два промежуточного результата и один конечного.

Набор отличается для нового и опытного менеджера. Новичок в первые месяцы ещё не имеет стабильной воронки, поэтому для него показатели действий и скорости прохождения первого цикла сделки важнее суммы выручки. Опытный менеджер, наоборот, способен нести большую долю ответственности за финансовый результат.

Когда KPI поддерживает команду, а когда демотивирует

Показатель вредит мотивации, когда формула построена так, что менеджер теряет всю премию из-за одного отклонения, даже если остальная работа выполнена хорошо. Резкая граница без промежуточных уровней подталкивает подгонять цифры в последний день месяца вместо равномерной работы.

Второй риск, это разное понимание показателя в разных частях компании. Если отдел продаж и финансовый отдел по-разному считают, что считать квалифицированным лидом или закрытой сделкой, отчёты расходятся, а руководителю приходится объяснять команде, почему цифра с дашборда не совпадает с расчётом премии.

Показатель поддерживает мотивацию, когда менеджер видит свою динамику в реальном времени, понимает формулу начисления премии заранее и имеет возможность обсудить пограничные случаи с руководителем, а не узнаёт о штрафе постфактум.

Где зафиксировать показатели, чтобы команда видела их одинаково

Показатели привязаны к этапам воронки в CRM, поэтому их точность зависит от того, насколько чётко описаны сами этапы и обязательные поля на каждом из них. Если два менеджера по-разному понимают, когда сделка переходит в статус квалифицированной, показатель промежуточного результата для них считает разные вещи под одним названием.

Регулярный контроль показателей и корректировку плана в течение месяца, а не только в конце, чаще всего берёт на себя руководитель отдела. Когда в компании нет штатного руководителя на полную ставку, эту функцию может взять на себя внешний специалист в формате part-time, как описано в материале про руководителя отдела продаж на аутсорсе.

Формат работы над системой показателей

В линейке услуг AKORDO пакетное предложение отдел продаж под ключ включает описание процесса продажи, стандарты работы команды, критерии оценки звонков и отчётность для руководителя, а результат работы проверяют по регулярности фиксации обязательного следующего действия в открытых сделках, соблюдению менеджерами этапов воронки, полноте должностных инструкций и сроку выхода новых менеджеров на самостоятельные сделки. Ориентир срока для этого предложения составляет от 8 недель, а стоимость систематизации и развития отдела продаж по каталогу составляет $1 600-3 300. Точный объём и сумму определяют после бесплатной консультации.

Если в компании уже есть CRM и нужен только регулярный контроль над показателями без перестройки всего отдела, для этого в каталоге есть руководитель отдела продаж на аутсорсе, а для управленческого экрана с цифрами, понятными всей команде, услуга дашборд и отчётность для руководителя.

Вопросы перед стартом

Сколько показателей должно быть в мотивационной схеме одного менеджера

Универсального числа нет, но практика держится в пределах трёх-пяти показателей на роль, чтобы команда могла держать их в фокусе одновременно.

Можно ли построить KPI без CRM

Технически можно вести учёт вручную, но точность и скорость проверки показателей резко падают. Привязка к CRM даёт единый источник данных для всей команды и исключает споры о том, чья запись верна.

Обсудить систему показателей для вашего отдела можно на бесплатной консультации.